《巴菲特致股東的信》歷來是眾多巴菲特追隨者的經典學習范本，其中體現的大師投資理念值得投資者反復研讀。本博客從4月11日起連載《巴菲特致股東的信》，每日兩篇，期待能對投資者有所幫助。

巴菲特致股東的信 2005

2005年伯克夏公司的凈利潤為56億美元，每股A種股票和B種股票賬面價值增長了6.4%。在過去的41年間，也就是說從目前的管理層接手以來，每股賬面價值從19美元增長到59,377美元，年復合增長率為21.5%（這份報告中使用的所有數據適用于伯克夏A種股票，這是本公司在1996年以前發行在外的唯一一種股份，B種股票擁有A股股票三十分之一的經濟利益）。

2005年伯克夏的表現相當不錯。我們進行了5起并購，其中2起并購已經完成，而且我們下屬的大多數業務經營良好。盡管卡特里娜颶風(Hurricane Katrina)讓伯克夏公司和整個保險行業遭受到了創紀錄的巨大損失。估計卡特里娜颶風給我們造成的損失高達25億美元，她那兩個同樣可惡的妹妹麗塔（Rita）和威爾瑪（Wilma）颶風，又讓我們進一步損失了9億美元。

　　在2005年這個巨災之年我們的保險業務能夠取得如此輝煌的業績，應該歸功于GEICO及其杰出的首席執行官Tony Nicely。統計數據清楚地表明，在過去僅僅兩年時間里，GEICO經營效率提高了32%。尤為引人注目的是，保單數量增長了26%，收益大幅增長，與此同時，公司員工數量卻減少了4%。由于我們能夠如此顯著地降低單位成本，所以能為客戶創造更多的價值。這樣的結果如何呢？GEICO去年贏得了更多的市場份額，獲得了令人羨慕的盈利，并進一步提高了品牌的影響力。如果你2006年喜得龍子龍孫的話，給他起名叫Tony。

　　我寫這份報告的目的是為股東們估計伯克夏的內在價值并提供相應的信息，之所以說是估計，是因為盡管計算內在價值在投資中為重中之重，但往往并不精確，且錯誤常常非常嚴重。公司業務的前景越是不確定，內在價值的計算就越是有可能謬之千里（關于內在價值的有關解釋，請參見公司年報的第77-78頁）。不過伯克夏公司具有以下有利因素: 種類眾多的相對穩定的收入流，同時擁有巨大的流動性和很少的債務。這些因素使伯克夏公司能夠比其他絕大多數公司更為準確地估計內在價值。

　　盡管伯克夏的財務特征有助于提高估值的準確度，但計算內在價值的工作由于有如此之多的收入流而變得更加復雜。早在1965年，我們只有一家小小的紡織廠，估值不過是小菜一碟。如今我們已經擁有68種經營特性和財務特性相差很大的業務，這些各不相關的業務，加上我們巨大的投資規模，使你根本不可能簡單地分析一下我們的合并報表就能對公司內在價值做出一個合理的估計。

　　為了更好地解決這一難題，我們將自身的業務合理地分為四類并在以下報告中詳細分析每一類業務，討論中我們會提供每類業務及其主要企業的關鍵數據。當然，伯克夏的總體價值可能會高于或低于四類業務價值之和。最終結果取決于兩個因素，一是我們下屬的眾多部門作為一個規模更大的企業的組成部分，運作得更好還是更差？二是在母公司的管理下，資本配置進一步改善了還是進一步惡化了？簡而言之，伯克夏作為母公司為下屬各企業帶來了什么好處？是不是伯克夏公司的股東們直接持股而不是通過伯克夏間接持股更加有利？這是一個至關重要的問題，各位股東必須自己尋找答案。

　　在討論下屬各個企業之前，讓我們先來看看兩組說明我們的起點如何及現狀如何的數據。第一組數據（見表1）是每股投資額（包括現金及現金等價物），在進行計算時，我們將下屬金融企業中持有的投資排除不計，因為這些投資大部分為借款所抵消。

除了有價證券和下屬保險企業持股的少數例外，我們持有種類廣泛的非保險企業。 表2是這些企業在扣除商譽攤銷后的每股稅前利潤。

在討論增長率時，你非常有必要留心基期與終期年度的選擇。開始與結束的年度二者中有一個選擇不當，無論如何計算出來的增長率都會被歪曲，尤其是當基期年度盈利很少時，計算出來的增長率會高得驚人卻毫無實際意義。在表2中，作為基期的1965年度的盈利卻是異乎尋常地好，伯克夏公司1965年的盈利水平高于此前10年中的9個年度。

　　從表1、表2中我們可以看出，伯克夏的每股投資額相對每股收益的復合增長率而言，在最后一個10年期間發生了很大的變化，這一結果反映了我們的經營重心日益向企業并購傾斜。盡管如此，伯克夏的副董事長，也是我的合作伙伴——查理·芒格，和我的目標還是努力使這兩個表格中的數字能夠雙雙實現增長。對于我們的這一雄心壯志，我們希望（打個比方），避免那些年邁的夫婦一度在羅曼蒂克方面面臨挑戰的命運。當這對夫婦慶祝結婚50周年的晚餐結束之后，妻子在溫柔的音樂、醉人的香檳和搖曳的燭光的刺激下，忽然感到一陣久違的沖動，于是故作嬌羞地建議她的丈夫一起上樓到臥室去做愛。她丈夫極度痛苦了好一陣子才回答說：“上樓行，做愛也行，既上樓又做愛我可不行。”

并購

　　未來幾年，我們目前的業務總體上應該在經營利潤上表現出一定的增長，但僅靠這些業務本身并不能產生出令人滿意的回報，要想實現這樣的理想目標，我們必須進行一些規模較大的并購。已經過去的2005年，我們的大規模并購活動令人鼓舞，我們達成了5項并購協議，其中2項在2005年年內完成；1項在2006年年初完成；其余2項預計也會很快完成。這些并購協議無一涉及到伯克夏發行新股，這一點非常關鍵卻常常被忽略：當一家公司管理層驕傲地宣布以股票收購另一家公司時，作為收購方公司的股東們不得不為此犧牲自身的一部分股東權益。我也做過幾次類似的并購交易，當然，伯克夏的股東們為我的舉動付出了相應的代價。

　　以下逐一討論我們去年的并購：

　　2005年6月30日，我們收購了醫療保護保險公司（Medical Protective Company，MedPro），這是一家位于Fort Wayne的、有著106年經營歷史的醫療事故保險公司。醫療事故保險是一種十分難以承保的險種，一度成為許多保險公司的夢魘之地。然而，MedPro卻由于以下原因將會經營良好：首先，MedPro將和伯克夏下屬其他保險公司一樣在制度上領先一籌，那就是承保紀律重于其他一切經營目標; 其次，作為伯克夏公司的一個組成部分，MedPro擁有遠遠超過其競爭對手的財務實力，這足以向醫生們保證，那些需要很長時間的訴訟案件絕不會由于他們所投保的保險公司的破產而無法結案; 第三，這家公司有一個聰明能干的首席執行官Tim Kenesey，他本能地和其他伯克夏經理人一樣遵循同樣的思考模式。

　　我們的第二起并購是森林之河（Forest River），已經于2005年8月31日完成。在此之前的7月21日，我收到一份只有2頁紙的傳真，上面逐一說明了森林之河完全符合我們曾經在年報上披露的收購標準（參見本年年報第25頁）。在此之前，我從未聽說過這位年銷售額16億美元的周末旅游汽車制造商及其所有人兼總經理Pete Liegl。但這份傳真卻讓我十分動心，于是我馬上要求對方提供更多的相關數據。第二天早上我就拿到了這些數據，當天上午我就向Pete Liegl提出了收購要約。7月28日，我們倆握手成交。Pete Liegl是一個杰出的企業家，幾年之前，他的企業遠遠比現在小，那時他把企業賣給了一家杠桿收購（LBO）機構，他們接手后馬上對他指手畫腳，不久Pete Liegl就離開了公司。此后不久，公司就陷入破產，Pete Liegl重新收回了這家公司。你可以放心，我絕不會干涉Pete Liegl的任何經營行為。

　　森林之河擁有60家工廠和5,400名雇員，在休閑車（Recreation Vehiele，RV）制造業中持續保持相當的市場份額，同時還將向船舶制造等其他業務拓展。Pete Liegl現年61歲，絕對處于加速前進的狀態。請你好好讀讀年報中所附的刊登在《RV Business》上的一篇文章，你就會明白為什么Pete會和伯克夏喜結良緣。

　　2005年11月12日，華爾街日報上刊登了一篇討論伯克夏與眾不同的并購和管理運作的文章。文中Pete宣稱:“向巴菲特出售我的公司比更新我的駕照還容易。”

　　紐約的Cathy Baron Tamraz讀了這篇文章之后，觸動了心弦。11月21日，她給我寫來一封信，開頭這樣寫道:“作為Business Wire公司的總裁，我想向你介紹我的公司，因為我認為我的公司符合最近一篇刊登在華爾街日報上的文章中詳細說明的伯克夏下屬子公司的特征。”

　　一看完Cathy的來信，我馬上覺得Business Wire與伯克夏是一對佳偶，我特別喜歡她來信中的倒數第二段:“我們嚴格控制成本，并且限制一切不必要的支出。我們公司沒有秘書，也沒有管理分層。但我們卻會大量投資以取得技術領先和推動業務發展。”

　　我馬上給Cathy打了一個電話，伯克夏與Business Wire的控股股東Lorry Lokey很快達成了收購協議。Lorry Lokey于1961年創建了這家公司，剛剛聘請Cathy為CEO。我非常欣賞像Lorry Lokey這樣的商業成功傳奇故事，今年78歲高齡的他已經把公司打造成一家把信息傳送到150個國家的25,000個客戶的優秀企業，與許多其他同樣選擇將伯克夏作為他們一生打造的企業的最終歸宿的企業家一樣，他的商業成功傳奇故事是一個好的創意、一個商業天才、一種勤奮刻苦工作的態度完美結合的成功典范。

　　2005年12月我們達成協議，收購Applied Underwriters 81%的股權。這是一家向小型企業提供薪水支付服務和員工補償保險業務的公司，其大部分客戶在加利福尼亞州。
　　1998年，這家只有12名員工的小公司并購了一家基地位于奧馬哈的有24名員工、經營類似業務的公司。Applied Underwriters杰出業務的創始人Sid Ferenc和Steve Menzies經過分析得出結論，奧馬哈作為經營基地擁有很多優勢——我想說這真是遠見卓識——如今這家公司的479名員工中有400人在此安家落戶。

　　不到一年之前，Applied Underwriters與National Indemnity再保險部門的杰出經理人Ajit Jain達成了一項大額再保險合同。Ajit Jain對Sid Ferenc和Steve Menzies留下很深的印象，而他們倆對伯克夏的經營之道也贊嘆不已，我們雙方決定合作。我們很高興地看到，Sid Ferenc和Steve Menzies在收購后繼續保持19%的股份，12年前他們剛起家時只有很小一筆資本，現在獲得如此的成就，想一想有伯克夏強大的資本支撐，之后他們還會取得多么巨大的成就，我簡直樂不可支。

　　2005年春天，我們控股80.5%的MidAmerican Energy達成協議，收購一家為西部6個州提供電力服務的公司PacifiCorp。這類并購案需要獲得許多監管部門的批準，目前我們已經得到批準，預計交易很快就會完成。伯克夏將為此購買34億美元的MidAmerican普通股，MidAmerican用這筆資金加上17億美元的貸款來完成收購交易。投資政府監管的公用事業，你不能指望獲得特別高的盈利，但這種行業卻能為巨額資金提供合理收益的盈利機會，因此對資金規模龐大的伯克夏來說，這種投資是十分有利的。早在幾年之前，我曾說我們希望能夠在公用事業方面進行一些規模巨大的投資。請注意我說的是一些，我們將尋找更多的這種投資機會。

　　除了收購新的業務之外，我們繼續在進行鏈接（bolt-on）并購，其中一些并購規模不可小看——我們下屬的地毯企業Shaw 2005年投資5億美元進行兩起并購的業務鏈垂直整合，這將進一步提升其毛利率。XTRA和Clayton Homes也進行了價值提升的并購。
　　與其他并購方不同，伯克夏根本沒有“退出策略”，我們買入只是為了長期持有。不過我們的確有一個進入策略，在美國及國際上尋找符合我們的6個標準且價格合理、能夠提供合理回報的目標企業，如果你有合適的企業，請給我來電。就像一個充滿愛情憧憬的小女生，我會在電話旁等候夢中男孩的電話。

保險

　　讓我開始討論我們的四大部分業務。首先從我們最核心的保險開始，在保險業務中浮存數量及其時間成本意義重大。

　　考慮到我的新讀者，需要解釋一下浮存金（Float）。保險公司的浮存金是一筆雖然不屬于我們所有但可暫時為我們所用的資金。我們的浮存金增加的兩個主要原因是：（1）在保險業務中，我們先收取保費，通常在1年左右之后才提供保險服務；（2）目前發生的損失不表示我們馬上就要理賠，從發現損害、調解到最終解決，有時需要經過好幾年時間（比如石棉訴訟案就是很好的例子。由于石棉中含有致癌物質，很多從事有關行業的工人因此生病。20世紀80年代的美國，有將近20萬的工人就此提出索賠訴訟，其中以得克薩斯州情形最烈——譯者注）。1967年我們的保險浮存金為2,000萬美元，經過多年的內部成長及外部并購，已經增長到如今的490億美元之巨。

　　浮存金確是一件大好事，但前提是取得的代價不能太高。其成本取決于承保的結果，也就是我們的費用和最終承擔的損失與收取的保費對比后的結果。當一家保險公司獲得承保利潤時，就像伯克夏過去38年來多半年份的保險業務那樣，浮存金的成本甚至低于零成本。在這些年度，我們實際上是持有客戶的資金還要向他們收費。然而，對于其他大部分保險同業來說，日子卻過得非常艱難——總體而言，承保的財產意外險通常不可避免地會發生承保損失，當損失很大時，他們就必須為浮存金支付代價，有時甚至是毀滅性的代價。

　　2004年我們的浮存金成本低于零，即負成本，我曾告訴大家，除非發生超級巨大災難，2005年我們仍會有機會使浮存金成本為零。遺憾的是，作為承保超級巨大災難保險的專家，我們確實遭遇了超級巨大災難，由于颶風使伯克夏損失高達34億美元。盡管如此，我們的浮存金仍然無需支付任何成本，這主要是由于我們其他保險業務尤其是GEICO的杰出經營所創造的超級業績。

　　GEICO的汽車保險業務大規模增長了12.1%，這使其在美國私人汽車保險業的市場份額從5.6%增長到約6.1%。汽車保險市場規模巨大，市場份額每增長1%，相當于銷售額增長16億美元。

　　盡管我們的品牌無法量化，但我相信同樣在顯著增長。1996年伯克夏完全控股GEICO時，其年均廣告費支出為3,100萬美元。2005年廣告費支出增長到5.02億美元，而且我們迫不及待要繼續追加廣告費投入。

　　我們的廣告之所以有效，是因為我們講述了一個非常好的故事：與任何一家向所有客戶提供汽車保險服務的全國性保險公司相比，在GEICO公司投保汽車險能節省更多的錢（一些專業汽車保險公司的確在其擅長的領域中向申請人提供特別良好的服務；同樣，由于我們的全國性競爭對手運用不同的分類系統，所以有時能提供比我們更好的價格）。2004年我們獲得了迄今為止的歷史最高轉化比率，即網絡和電話訂單轉化為銷售的比率，這正是我們的價格與競爭對手相比，現在比以前更加有吸引力的一個強有力的證據。訪問GEICO.com或致電800-847-7536，你就會發現我所言不虛，記住一定要說明你是伯克夏公司的股東，因為作為股東往往會讓你享受特別的優惠。

　　我曾對人說過，2004年8月GEICO進入新澤西州，那里的駕車人士非常喜歡GEICO。我們在該州的新保戶的保留率（retention rate, 即衡量當下一期時上一期的顧客仍存在的百分比——譯者注）**高于其他州，估計到2007年左右，GEICO可能將成為新澤西第三大汽車保險商。除此之外，我們的低成本能夠在低價格銷售的同時保持穩定的盈利。

　　55年前，我第一次發現GEICO時，這家公司簡單卻有效的經營之道給我留下了深刻的印象。實際上，我21歲時還寫了一篇關于這家公司的文章（其復本在年報第24頁），當時這家公司市值只有700萬美元。在文章中你會看到，我稱GEICO為“我最喜歡的股票”。如今我還是這樣稱呼它。

　　我們的再保險業務主要由General Re和National Indemnity經營，前者由Joe Brandon 和Tad Montross管理，后者由Ajit Jain管理。考慮到2005年異常嚴重的颶風損害讓再保險業遭受了嚴重打擊，兩家公司的業績表現可以說相當不錯。

　　大氣、海洋或者其他偶然因素是否已經**改變了颶風發生的頻率和強度，這至今還是一個未能解開的謎。最近颶風發生的情況令人相當恐懼不安。例如，我們知道，在2004年前的100年中大約有59次3級或更強一些的颶風襲擊了東南部和墨西哥灣海岸（Gulf Coast）地區各州，其中只有3次為5級颶風。我們知道，2004年有三次3級颶風襲擊了這些地區，2005年發生了4次，其中1次是歷史上破壞性最大的卡特里娜颶風。此外，2005年沿海發生了3次5級颶風，幸運的是在登陸之前風力減弱了。

　　這種更頻繁且更強烈的颶風襲擊只是一種異常現象？還是由于氣候、水溫或者我們并不完全了解的其他因素引發的變化？這些因素能否發展為一種模式，導致未來將會出現連卡特里娜颶風也相形見絀的更大的災難？

　　Joe、Ajit和我并不知道這些問題的答案，我們所知道的是，我們對這些問題的答案一無所知，這就意味著我們必須遵循帕斯卡爾（Pascal）提出的應對之道。正如你所知道的那樣，在一場著名的關于上帝是否存在的打賭中，Pascal得出的結論是，既然他不知道答案是什么，個人的輸贏比率注定他應該選擇一個上帝肯定存在的答案。(十七世紀法國數理科學家、思想家帕斯卡爾 (Blaise Pascal，1623-1662年) 提出了關于信仰上帝存在的賭博論證。意思是說，在上帝是否存在這個問題上，人們可以選擇上帝存在，也可以選擇上帝不存在，但不能不作選擇，在人生中必須對此作出選擇，必須下賭注。賭上帝存在時，如果上帝存在，信奉上帝的人會獲全勝，有無限的收益，會獲得幸福。如上帝不存在，也無多大損失。理性雖然不能證明上帝存在，但是它可以告訴我們應該選擇上帝存在——譯者注）。

　　以此原則為指導，我們已經得出結論，我們目前只能在價格遠遠高于去年的水平上而且如果近期將來某些重要因素發生變化導致發生危害更為嚴重的風暴時，我們的總體風險水平也不會讓我們痛心時，才會承保超級災難保險。2004年以后，在相對較弱的程度上我們已經覺察到這樣的變化，在價格沒有提高的情況下減少了承保。現在我們將會更加小心謹慎，不過如果價格合適，我們將仍舊擁有能力和愿望成為世界上保險金額最大的超級災難保險商。

　　我們下屬的規模較小的保險公司，包括最近加入進來的MedPro，2005年取得了非常杰出的業績。不過，你們在以下表格中所看到的數據并沒有完全反映他們的業績，這是因為我們在收購MedPro以后馬上將其損失準備金（the loss reserves）提高了約1.25億美元。

　　沒人能夠精確地知道需要多少資金才足以支付我們承保的保單的索賠，醫療過失責任保險（Medical malpractice Insurance）是一種長尾（long-tail）型的保險，這意味著索賠往往需要好多年才能最終解決。另外還會有其他損失發生，但我們卻可能在一段時間內對此一無所知。保險商對迫在眉睫的損失問題往往過于樂觀，他們的行為類似一個彈簧小折刀搏斗中的一個家伙，當對手在他喉嚨上猛刺一刀后，他高喊道:“你別想靠近我。”他的對手回答:“等你搖搖腦袋后再喊喊試試。”

　　除了我們為前期的保單增加了損失準備金之外，MedPro只在能夠取得承保利潤時才簽發保單。我們下屬其他主要保險公司在12.7億美元承保業務量上取得了3.24億美元承保利潤，這是一個非常卓越的業績，我們為此應該感謝Berkshire Hathaway Homestate Companies的Rod Eldred、Central States Indemnity 的John Kizer、U. S. Liability 的Tom Nerney、Kansas Bankers Surety的 Don Towle、 National Indemnity的 Don Wurster。

　　表3是我們下屬主要保險企業的承保和浮存總體情況。

政府管制公用事業業務
　　我們持有MidAmerican Energy Holdings 80.5%的股權（完全稀釋后），這是一家擁有許多不同種類公用事業企業的控股公司，其中下屬最大的三家企業包括：（1）Yorkshire Electricity和Northern Electric，擁有370萬電力用戶，為英國第三大電力供應商;（2）MidAmerican Energy，主要是為愛荷華的706,000用戶提供服務;（3）Kern River 和Northern Natural pipelines，提供了美國消費天然氣的7.8%。并購 PacifiCorp完成后，我們將在西部6州增加160萬的電力用戶，其中大部分業務在俄勒岡州和猶他州。這次交易將使MidAmerican的收入增加330億美元，資產增加141億美元。
　　2005年8月8日公用事業控股公司法案（The Public Utility Holding Company Act, PUHCA）被廢止，這一里程碑事件使伯克夏能夠在2006年1月9日將其持有的MidAmerican優先股轉換為擁有投票權的普通股，這次轉換結束了公用事業控股公司法案強加于我們的錯綜復雜的公司制度安排（a convoluted corporate arrangement）。現在我們同時持有MidAmerican的83.4%普通股和投票權，這使得我們在財務會計和稅收上能夠合并這家公司的報表。可是我們真正的經濟權益是前面提到的80.5%，因為已經發行的期權肯定會在未來幾年間執行，這將稀釋我們的持股比例。
　　盡管我們的投票權大幅度增加，但四方共同持有的股權結構根本不會發生任何變化。我們將MidAmerican看作是伯克夏、Walter Scott 及其兩位超級經理人 Dave Sokol 和Greg Abel四方組成的合伙企業，每一方持有多少投票權并不重要，重要的是，只有我們大家共同認為明智的情況下，我們才會采取重大的行動。與Dave、Greg和Walter共同合作了5年，進一步強化了我最初的信念：沒有比他們更好的合作伙伴了。
　　你會注意到，2005年我們提供了兩份資產負債表，一份是根據GAAP規定我們在2005年12月31日的實際數據（不包括MidAmerican在內），另一份反映了我們將MidAmerican優先股轉換為普通股的情況。今后伯克夏所有財務報表都將MidAmerican合并在內。
　　也許看起來與公司主業有些不太協調，MidAmerican持有美國第二大房地產經紀公司，這可真是一顆掌上明珠。母公司名稱為美國安家服務公司（HomeServices of America），但公司的19,200個代理人通過18家以當地品牌命名的下屬企業進行經營，由于三次小規模并購，2005年我們參與了金額達640億美元的房地產交易，比2004年增長了6.5%。
　　近年來持續狂熱的住宅相關房地產市場目前正在逐步降溫，這將為我們帶來更多的并購機會。我和公司CEO Ron Peltier希望美國安家服務公司（HomeServices of America）在未來十年內能進一步發展壯大。
　　表4是MidAmerican業務經營的主要數據。

金融與金融產品
　　我們金融業務的明星是由管理技巧爐火純青的Kevin Clayton先生經營的Clayton Homes，他卓越的經營業績記錄并非只是由于行業景氣而水漲船高——從2003年伯克夏收購Clayton Homes以來，預制房屋業務（manufactured-housing，部分或完全在工廠預制的房屋單元——譯者注)一直很不景氣，最近由于卡特里娜颶風破壞帶來的市場需求上升幾乎可以肯定是短暫的，近年來該行業許多企業都在虧損，只有Clayton Homes盈利豐厚。
　　在這種非常殘酷的經營環境下，Clayton Homes從幾家大型銀行買入了大量預制房屋貸款，這些銀行認為這種貸款無利可圖而且難以提供服務。Clayton Homes的專業能力和伯克夏的財務實力卻使這種業務成為一個非常有利可圖的業務，在這項業務中我們是鶴立雞群。買入貸款時我們只提供了54億美元預制房屋貸款服務，而現在我們提供的預制房屋貸款服務高達170億美元。不僅如此，Clayton Homes現在持有96億美元的貸款服務資產組合，這些幾乎全部是伯克夏進入后新增的。
　　Clayton Homes從伯克夏借款以建立這些資產組合，由于使用了伯克夏的信用，伯克夏向Clayton Homes加收1%的利息以彌補其借款成本。2005年Clayton Homes為此項借款安排所支付的成本為8,300萬美元，這些數據包括在報表中的其他收入中，Clayton Homes的4.16億美元收益已經扣除該項支付。
　　在制造業務上，Clayton Homes表現得相當活躍。在原有的20家工廠的基礎上，2004年第一次增加了12家工廠，這些工廠全部來自于對幾年前還是行業老大的Oakwood的破產收購。2005年又收購了擁有4家工廠的Karsten，**加強了公司在西海岸地區的地位。
　　很早以前，馬克·吐溫說：“一個想揪著貓尾巴把它弄回家的人將會得到一個他除此之外根本不可能得到的教訓。”如果馬克·吐溫現在還在世，他可能會試圖終止一個衍生產品業務。過不了幾天，他會覺得還是選擇揪貓尾巴更好。
　　在2005年繼續努力退出Gen Re衍生業務的過程中，我們稅前損失了1.04億美元，自從我們開始這一工作之后，我們的累計損失高達4.04億美元。
　　原來我們有23,218份未平倉合約，2005年年初下降為2,890份。你也許會以為我們的損失會到此為止，但事實上我們的損失卻仍舊血流不止，2005年將未平倉合約減至741份讓我們付出了前面所說的1.04億美元的代價。
　　請記住，Gen Re在1990年設立衍生交易部門是為了滿足保險客戶的需求，但我們2005年清算的合約中有一個期限竟然是100年。很難以想象這樣一個合約所滿足的是什么需求，除非可能是一個只關心其補償的交易商在他的交易登記簿中有一個長期合約需要對沖的需求。長期合約或者那些多變量合約，以市值計價（mark to market，在衍生交易財務會計中應用的標準程序）的難度最大，這就為進行估值的交易商們提供進行“想象”的絕佳機會，因此，交易商們拼命向客戶推薦這些合約一點也不奇怪。
　　一個根據假想的數據計算出擁有巨額報酬流入的業務很明顯將危機四伏，當兩個交易者執行一筆有著幾種深奧難懂的變量而且結算日（settlement date）非常遙遠的資金時，他們各自代表的企業在計算收益時必須相應對他們的合約進行估值。對于一份相同的既定合約，A企業會得出一個估值，而B企業則會得出另一個估值。但你可以打賭他們的估值差異往往是由于兩家公司向有利于提高自身收益的方向進行估值。我個人的幾次經驗表明雙方估值的差異甚至差之千里，執行同一份書面合約的雙方竟然同時報告盈利，這種事情真是匪夷所思。
　　我之所以每年都細述有關衍生交易的經歷，主要基于兩個原因: 一個是讓我感覺相當不快的個人原因。嚴酷的事實是，由于我沒有馬上采取行動結束Gen Re的衍生交易業務，導致股東們損失了大筆金錢。在收購Gen Re時，我和查理·芒格都知道這是一個麻煩的問題，并且告訴這家公司的管理層，我們想盡快從這項業務中脫身。督促執行這一計劃本是我的職責所在，但我不但不強調盡快脫身，還浪費了好幾年時間出售這一業務。這一努力注定必然失敗，因為對于我們那些將要持續幾十年的債務迷宮來說，根本不存在任何真正的解脫之道。我們為這些合約承擔的責任尤其令人不安，因為一旦問題爆發，后果會不堪設想。更有甚之，一旦發生嚴重的問題，我們知道將在金融市場上引發出其他連鎖反應。
　　我想不傷毫發地脫身的努力以失敗而告終，與此同時，我們進行了更多的交易。都怪我優柔寡斷犯下大錯（芒格稱之為吮拇指癖），當一個問題發生時，不管是生活中還是商業中，行動的最佳時機是馬上行動。
　　第二個原因是，之所以一再闡述我們在這一領域遇到的問題，是希望我們的經歷能夠對經理人、審計師、監管層有所啟發。在某種意義上，我們是一只剛剛從這一商業煤礦坑逃離的百靈鳥，有義務為大家敲響警鐘。全球衍生交易合約的數量和價值繼續不斷攀升，現在已經是上一次金融危機爆發的1998年的數倍之多。
　　我們的經驗尤其應該讓大家更加清醒，因為我們的情況要好于平均水平，本來完全可以體面地脫身而去，卻由于拖延的緣故，一錯再錯，一損再損。Gen Re在衍生交易市場中只不過是一個小玩家，它交到好運時能夠在一個有利的市場上解除其預計流動資產頭寸（liquid positions），從而不用在財務或其他壓力之下可能被迫以并不有效的方式進行平倉。我們過去的會計政策是十分傳統的，實際上，大家都認為我們相當保守。另外，據我們所知公司沒有任何人卷入不正當交易行為。
　　對于其他人來說，故事的結局可能會完全不同。想象一下，如果一個或者更多的企業（麻煩總會迅速擴散——擁有數倍于我們的頭寸，想要在一個混亂的市場中進行平倉，并且面臨著巨大的且廣為人知的壓力，事情會如何。對于這種情形，應該在事前而不是在事后充分加以關注，安全撤離新奧爾良的最佳時機應該是在卡特里娜颶風來臨之前。
　　當我們最終將Gen Re的證券交易部門關門大吉之后，我對它的感覺就像一首鄉村歌曲中所唱的那樣:“我的老婆與我最好的朋友跑了，我想念的更多的是我的朋友而不是我的老婆。”
　　表5是我們不同種類的金融及金融產品活動的經營情況。

表5: 不同種類的金融及金融產品活動的經營情況（單位：百萬美元）

制造、服務和零售業務
　　我們這部分業務種類繁多，讓我們先看看總體的資產負債表和損益表主要數據(見表6、表7)。

這個多種多樣的業務組合，銷售的產品從Dilly Bars冰淇淋到波音737的部分產權（fractional interests）應有盡有，其2005年平均有形資產凈值收益率達到令人稱奇的22.2%。值得說明的是，這部分業務經營取得如此之高的收益率，只使用了很小的財務杠桿。顯而易見，我們擁有非常卓越的企業，可是我們是以顯著高于其凈值的價格收購其中大部分企業的，這種溢價反映在資產負債表的商譽上，這使我們平均賬面現行價值（carrying value, 等于總資產-無形資產及負債——譯者注)收益率減少為10.1%。