1991年巴菲特致股東的信：二十年的糖果店（連載）
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《巴菲特致股東的信》歷來是眾多巴菲特追隨者的經典學習范本，其中體現的大師投資理念值得投資者反復研讀。本博客從4月11日起連載《巴菲特致股東的信》，每日兩篇，期待能對投資者有所幫助。
巴菲特致股東的信 1991
1991年本公司的凈值成長了21億美元，較去年增加了39.6%，而總計過去27年以來，也就是自從現有經營階層接手之后，每股凈值從19元成長到現在的6,437美元，年復合成長率約為23.7%。
現在我們股東權益的資金規模已高達74億美元，所以可以確定的是，我們可能再也無法像過去那樣繼續維持高成長，而隨著伯克希爾不斷地成長，世上所存可以大幅影響本公司表現的機會也就越來越少。當我們操作的資金只有2,000萬美元的時候，一項獲利100萬美元的案子就可以使得我們的年報酬率增加5%，但時至今日，我們卻要有3.7億美元的獲利(要是以稅前計算的話，更要5.5億美元)，才能達到相同的效果，而要一口氣賺3.7億美元比起一次賺100萬美元的難度可是高的多了。
查理孟格-伯克希爾的副主席與我一起設定，以15%做為每年公司實質價值成長的目標，也就是說如果在未來十年內，公司要能達到這個目標，則帳面凈值至少要增加22億美元，請大家祝我們好運吧! 我們真的很需要祝福。
我們在1991年所經歷帳面數字的超額成長是一種不太可能再發生的現象，受惠于可口可樂與吉列刮胡刀本益比的大幅飆升，光是這兩家公司就合計貢獻了我們去年21億美元凈值成長中的16億美元，三年前當我們大筆敲進可口可樂股票的時候，伯克希爾的凈值大約是34億美元，但是現在光是我們持有可口可樂的股票市值就超過這個數字。
可口可樂與吉列刮胡刀可說是當今世上最好的兩家公司，我們預期在未來幾年他們的獲利還會以驚人的速度成長，相對地我們持股的價值也會以等比例的程度增加，然而另一方面去年這兩家公司的股價上漲的幅度卻遠高于其本身獲利增長的幅度，所以說去年我們是兩面得利，一方面是靠公司絕佳的獲利能力，一方面是市場對于公司股票的重新評價，當然我們認為這樣的調整是經得起考驗的，但這種情況不太可能每年都發生，展望未來我們可能只能靠前面那點而獲益。
第二件工作
1989年當我以每天五瓶櫻桃可樂的愛用者身分，宣布買進價值10億美元的可口可樂股票時，我曾形容這項舉動其實只是將錢花在嘴巴上的最佳例證，在去年8月18日當我被推舉為所羅門公司的臨時主席時，則完全是另外一件事，這次我把嘴巴擺在我們的錢上。
我想大家應該都已經從報上看過有關我個人任命為所羅門董事會臨時主席的報導，我之所以愿意接受這個職位具有一個深刻且重要的意義，那就是伯克希爾旗下事業的經理人是如此的優秀，讓我可能很放心的時間擺在別的心思之上，而完全不必擔心公司的營運會走樣，Blumkins家族、Friedman 家族、Mike Goldberg、the Heldmans、Chuck Huggins、Stan Lipsey 、Ralph Schey與Frank Rooney(我們最新購并的HH Brown鞋業的CEO，后面還會有詳細的介紹)等人，都是所屬產業的龍頭，因此根本就不需要我個人的協助，我的工作只是要思考如何更公平合理地對待他們，同時有效地運用他們所產生出來的資金，而這兩方面都不會因為我在所羅門的工作而受到影響。
查理跟我在這些成功的企業所扮演的角色，可以由邁阿密大學著名的四分衛-George Mira與他的教練-Andy Gustafson的故事來作說明，有一回在與佛羅里達大學對抗時，在終點線前，Mira突然煞車后退并準備傳球，他看到有一個隊友有空檔，不過他的右手邊卻有一位難以擺脫的防守球員在側，右撇子的Mira于是將球換到左手，并丟出生平第一次的左手傳球，而后達陣成功，當所有的球迷瘋狂地簇擁而上，教練Gustafson鎮定地轉向一位記者說到：“這都是因為我平常訓練有素的緣故！”。
以我們現有的夢幻明星級的經營團隊陣容來說，伯克希爾的表現絕不會因為查理或是我偶爾蹺班而有所影響，大家必須知道，我在所羅門的名銜只是暫時的，伯克希爾才是我的最愛，而且是至死不渝的愛，去年在哈佛商學院，有學生問我何時會退休，我的回答是：“大概要等到我死后五到十年吧！”。
帳列盈余的來源
下表顯示伯克希爾帳列盈余的主要來源，在這張表中商譽的攤銷數與購買法會計調整數會從個別被投資公司分離出來，單獨加總列示，之所以這樣做是為了讓旗下各事業的盈余狀況，不因我們的投資而有所影響，過去我一再地強調我們認為這樣的表達方式，較之一般公認會計原則要求以個別企業基礎做調整，不管是對投資者或是管理者來說，更有幫助，當然最后損益加總的數字仍然會與經會計師查核的數字一致。
年報中還有企業個別部門的信息，依照一般公認會計原則所編寫的格式，另外從今年開始我們將不再像過去那樣詳細敘述非保險業的營運，因為我們旗下事業組織日益龐大，且以后還會繼續成長，所以實在是沒有必要每年都重復討論相同的事情。
透視盈余
之前我們曾經討論過透視盈余，其主要的組成份子有(1)前段所提到的帳列盈余，加上(2)主要被投資公司的保留盈余，按一般公認會計原則未反應在我們公司帳上的盈余，扣除(3)若這些未反應的盈余分配給我們時，估計可能要繳的所得稅。
我曾經告訴各位，長期而言，如果我們的實質價值也期望以這個幅度來成長的話，透視盈余每年也必須增加15%，而的確過自從現有經營階層于1965年接手后，公司的透視盈余幾乎與帳面價值一樣，以23%的年復合成長率增加。
然而去年我們的透視盈余不但沒有增加，反而減少了14%，這樣的下滑主要導源于去年年報就曾經向各位提過的兩項因素，那時我就曾經警告各位那對我們的透視盈余將會有負面的影響。
首先我告訴各位旗下媒體事業的盈余，不管是帳面直接或是間接透視一定會減少，而事實證明確是如此，第二個因素發生在4月1號我們吉列特別股被要求轉為普通股，1990年來自特別股的稅后盈余是4,500萬美元，大概比1991年一季的股利總和加上三季的普通股透視盈余還多一點。
另外有二項我沒有意料到的結果，也影響到我們1991年的透視盈余，首先我們在Well-Fargo的利益大概僅維持損益兩平(所收到的股利收入被其累積虧損所抵消)，去年我說這樣的可能性很低的說法，其可信度存疑，第二我們的保險業盈余雖然算是不錯，但還是比往年低。
各位可以從下表看出我們是如何計算透視盈余的，不過我還是要提醒各位這些數字有點粗糙，(被投資公司所分配的股利收入已經包含在保險事業的凈投資收益項下)。我們也相信投資人可以透過研究自己的透視盈余而受益，在算這個東西時，他們就會了解到其個別投資組合所應分配到的真正盈余的合計數，所有投資人的目標，應該是要建立一項投資組合可以讓其透視盈余在從現在開始的十年內極大化。
這樣的方式將會迫使投資人思考企業真正的長期遠景而不是短期的股價表現，從而藉此改善其投資績效，當然無可否認就長期而言，投資決策的績效還是要建立在股價表現之上，但價格將取決于未來的獲利能力，投資就像是打棒球一樣，想要得分大家必須將注意力集中到場上，而不是緊盯著計分板。
媒體產業的變化與其評價的算式
在去年的報告中，我曾經表示媒體事業獲利能力衰退主要是反應景氣的循環因素，但在1991年發生的情況則不是那么一回事，由于零售業形態的轉變加上廣告與娛樂事業的多元化，以往曾經一度風光的媒體事業，其競爭力已受到嚴重的侵蝕，然而不幸的是在商業世界中，從后照鏡所看到的景象永遠比擋風玻璃的還清楚，幾年前幾乎沒有人，包含銀行、股東與證券分析師在內，會不看好媒體事業的發展，(若是再多給我幾年，我可能就能正確判斷出這個產業正在走下坡)。
事實是報紙、電視與雜志等媒體的行為，越來越超越身為特許行業所應該做的事，讓我們很快地看一下特許事業與一般事業在特性上的不同，不過請記住，很多公司事實上是介于這兩者之間，所以也可以將之形容為弱勢的特許事業或是強勢的一般企業。
藉由特定的產品或服務，一家公司可以成為特許的行業(1)它確有需要或需求(2)被顧客認定為找不到其它類似的替代品(3)不受價格上的管制。一家公司到底有沒有具有以上三個特點可能從他是否能積極地為本身所提供的產品與服務訂定價格的能力，從而賺取更高的資本報酬率，更重要的特許事業比較能夠容忍不當的管理，無能的經理人雖然會降低特許事業的獲利能力，但是并不會造成致命的傷害。
相對的，一般事業想要獲致高報酬就只有靠著節省成本或是當其所提供的產品或服務供需不均之時，但是這種供給不足的情況通常維持不了多久，倒是透過優良的管理，一家公司卻可以長期維持低成本的營運，但即使是如此，還是會面臨競爭對手持續不斷的攻擊，而不像特許事業，一般事業有可能因為管理不善而倒閉。
直到最近，媒體產業還擁有特許事業這三項特質，因此還能夠訂定侵略性的價格并容忍寬松的管理，不過現在的消費大眾不斷地尋找不同的信息與娛樂來源，也越來越能夠接受各種不同的選擇，另一方面很不幸的是消費者的需求并不會隨著供給的增加而變大，五億只美國眼睛，一天24小時，就這么多，不可能再增加了。所以結果可想而知競爭會變得更激烈，市場被區隔開，媒體產業因而喪失了部份原有的特許能力。
媒體產業轉為弱勢，除了讓短期盈余獲利受到沖擊之外，對其本身的價值將有更深遠的影響，為了讓大家了解這種現象，讓我們來看看稍微簡化但卻頗為相關的數學算式。
幾年以來一般人都認為新聞、電視或是雜志產業的獲利能力，可以永無止盡地以每年6%左右的比率成長，而且可以完全不必依靠額外的資金，也因此每年的折舊費用應該會與資本支出相當，而由于所需的營運資金也相當小，所以帳列盈余(在扣除無形資產攤銷前)幾乎等于可以自由分配運用的盈余，也就是說擁有一家媒體事業，每年幾乎可以有6%穩定增加的純現金流入，同時若我們以10%的折現率來計算現值的話，等于是一次2,500萬的投資，每年可以貢獻100萬美元的稅后凈利貢獻(亦即約為25倍的稅后本益比，若換成稅前盈余本益比則約為16左右)。
現在假設條件改變，這家公司只擁有普通的獲利能力，所以每年100萬的獲利只能上上下下起伏，這種打擺子的形式就是大部分公司的狀況，而公司的獲利想要有所成長，老板就必須要投入更多的資金才辦得到(通常都是透過保留盈余的方式)，經過我們將假設重新做修正，同樣以10%加以折現，大概可以達到1,000萬美元的價值，結果可以看出，一項看起來不大重要的假設變動卻使這家企業的價值大幅減少至10倍稅后盈余本益比(或6.5倍稅前盈余本益比)。
現金就是現金，不管今天它是靠經營媒體事業或是鋼鐵工廠得來的都一樣，而過去同樣是一元的獲利，大家之所以看重媒體事業的原因是預期他會繼續成長(股東不需要再投入額外的資金)，而鋼鐵業很明顯會落入打擺子的那類族群，不過現在大家對于媒體事業的看法也逐漸改為后者，而如我們剛剛所舉簡單的例子，評價的結果可能因為這樣的修正而有很大的改變。
我們在媒體事業有相當大的投資，不管是百分之百擁有的水牛城日報或是在華盛頓郵報與資本城/ABC的股票投資，而這些媒體事業的價值因為前面所提到的產業所面臨的形態轉變而大幅滑落，(景氣循環因素也使得我們現在的透視盈余大受影響，雖然還不致于讓實質價值減少)，然而就像是我們經營伯克希爾的企業原則所揭示的，我們不會只是因為還有其它更有利的資金用途，就隨便將已被列為永恒的事業或主要投資出售，(當然之前我們也確實賣了一些媒體股，不過規模相對較小)。
還好我們的實質價值受到損害的情況尚稱輕微，因為水牛城日報在Stan Lipsey的領導之下，表現遠比其它報紙同業要來的優秀，另一方面資本城與華盛頓郵報的經營也都很上軌道，特別是在1980年代許多媒體公司以高價大舉并購同業時，我們的投資事業都只是做壁上觀，（鶴flying:又一次例證高價并購風險大啊。）而資本城與華盛頓郵報兩家公司的負債也都很少，甚至于手上的現金就足以清償所有的債務，因此公司資產的縮水并沒有因為杠桿而擴大，所以現在在所有主要的媒體事業當中，大概就只有我們投資的這兩家公司可以免于債務所苦，而早期那些透過大量購并的同業，除了盈余大幅縮水之外，還同時背負著至少相當于年度獲利能力五倍以上的負債。
總而言之，資本城及華盛頓郵報超強的資產負債表與管理階層，持有它們的股份使得我們比持有別家公司的股份感到更放心，而且就現階段而言，媒體事業還是比其它一般美國企業要來的有競爭力，只是不再像過去擁有金剛不壞之身與誘人的暴利而已。
二十年的糖果店
我們剛剛跨過歷史性的一頁，二十年前也就是1972年1月3日，藍籌郵票公司(原為伯克希爾的分支機構，后來并入伯克希爾)，買下喜斯糖果-西岸的一家盒裝巧克力制造與銷售廠商，當時賣方所提的報價，以最后取得的100%股權換算約為4,000萬美元，但當時光是公司帳上就有1,000萬美元的現金，所以認真算起來真正出的資金只有3,000萬美金，不過當時查理跟我還不是那么了解一家特許事業所擁有的真正價值，所以在看過帳面凈值只有700萬美元的報表之后，（鶴flying:5.7倍PB，10倍不到PE！）竟向對方表示2,500萬是我們可以出的最高上限(當時我們確實是這樣子認為)，很幸運的是賣方接受了我們的報價。
之后藍籌郵票公司的郵票買賣收入從1972年的1億美元下滑到1991年的1,200萬美元，但在同一期間喜斯糖果的營收，卻從2,900萬成長到1.96億美元，更甚者，其獲利成長的幅度還遠高于營收成長的幅度，稅前獲利從1972年的420萬，變成去年的4,240萬美元。
對于每多賺一塊錢的效益評量，大家必須將其所需額外投入的資金考量進去，就這點兒言，喜斯的表現實在是相當驚人，這家公司現在的凈值只有2,500萬美元，意思是說除了原來投資時的700萬美元，后來只保留了1,800萬的盈余未分配，除了之外喜斯將這20年來剩下所賺的4億1,000萬美元，在扣除所得稅之后，全部發還給藍籌郵票與伯克希爾，將資金分配到更有利的地方之上。
在買下喜斯時，有一點是我們已預見的，那就是它尚未被發掘的訂價能力，另外我們有兩方面算是很幸運，第一整個交易還好沒有因為我們愚昧地堅持2,500萬美元的上限而告吹，第二我們選中Chuck Huggins-當時喜斯糖果的副總經理，立即走馬上任，不管是在公事或是私人方面，我們與Chuck共處的經驗都相當難得，有一個例子可以說明，當購并案完成后，我們在短短五分鐘內就與Chuck協議好他擔任總經理的薪資報酬，而且連書面契約都沒有簽，就一直延續到今天。
1991年喜斯糖果的銷售金額與前一年度相當，但是若是以銷售數量來算，則減少了4%，所有減少的部份大多來自于占年度獲利80%的最后兩個月，不過盡管業績不太好，獲利還是成長了7%，稅前盈益率更創下21.6%的新高記錄。
喜斯糖果80%的收入都來自于加州，而我們的生意很明顯地受到景氣衰退的影響，尤其在年度的后半段更是顯著，另外一個負面因素是加州在年度中開始對零食課征7%-8%的營業稅(依每個市鎮有所不同)，當然巧克力糖果也不能幸免。
若是精研認識論差異的股東應該會覺得加州對于零食與非零食的分類感到相當有興趣。
你一定會問，那融化的牛奶冰淇淋棒要不要課稅呢? 在這種仿真兩可的狀態下，它到底是比較像冰淇淋棒還是在大太陽底下的糖果棒呢? 也難怪Brad Sherman-加州公平交易委員會的主席，雖然反對這項法案但還是必須負責監督執行，他提到我以稅務專家的身分到這個委員會任職，但我覺得大家要選的對象，應該是小孩子才對。
查理跟我有太多理由要感謝Chuck跟喜斯糖果，最明顯的原因是他們幫我們賺了那么多錢，而且其間的過程是如此令人愉快，還有一點同樣重要的是擁有喜斯糖果讓我們對于強勢的特許事業有更深一層的認識，我們靠著在喜斯身上所學的東西，在別的股票投資上，又賺了更多的錢。
布朗鞋業
我們在1991年做了一件大型的購并案，那就是買下布朗鞋業，這背后有一段有趣的故事，1927年時有一位29歲的年輕商人-Ray Heffernan以10,000美元買下這家公司，并把它搬到麻賽諸賽州，從此展開長達62年的事業(當然同時他還有其它追求的目標，高齡90歲的他現在還在加入新的高爾夫球俱樂部)，等1990年Heffernan先生宣布退休時，布朗鞋業在美國已有三座工廠，還有另外一座在加拿大，每年的稅前獲利約有2,500萬美元。
這期間Heffernan的一個女兒Frances嫁給了Frank Rooney，當時Heffernan嚴正地告訴他的女婿最好斷了想要參與經營布朗鞋業的念頭，但這卻是Heffernan先生所犯下的少數錯誤之一，Frank后來跑到另外一家鞋業Melville擔任CEO，在他從1964年到1986年擔任主管的期間，Mellville每年的股東權益報酬高達20%，而股價更從16元漲到960元(經過還原后)，而在Frank退休多年后，Heffernan先生因為生病，才叫Frank回來經營布朗鞋業。
之后在1990年Heffernan先生過世，他的家人決定要把公司賣掉，所以我們的機會就來了，那時我們認識Frank也有好幾年了，但沒有好到讓他認為伯克希爾是布朗鞋業合適的買主，反而他把賣公司的事交給一家投資銀行來負責，可想而知投資銀行絕對不會想到我們，但是就在去年春天，Frank跟John Loomis一起到佛羅里達打高爾夫球，John是我多年的好友，同時也是伯克希爾的股東，他總是隨時注意有沒有適合我們投資的對象，在聽到布朗鞋業即將出售的消息之后，John告訴Frank說這家公司應該要投到伯克希爾的麾下，而Frank也從善如流馬上打了通電話給我，我當下覺得我們應該可以談得成，果然在不久之后，整個交易便確定了。
我之所以會對這項交易這么感興趣的原因在于Frank愿意繼續留下來擔任CEO，就像我們其它所有經理人一樣，他不需要因為經濟因素而繼續工作，但他確實熱愛這項任務且做的很好，這類型的經理人可不是三言兩語就可以"請"得到的，我們能做的就是盡量提供一個夠水準的演奏廳，讓這些商業界的天才藝術家可以在這里好好發揮。
布朗(跟圣路易的布朗鞋子完全沒有關系)是北美地區工作鞋與工作靴的領導品牌，同時擁有非凡的銷售毛利與資產報酬，事實上鞋子產業競爭相當地激烈，在全美一年10億雙的采購量中，大約有85%是從國外進口，而產業中大部分的制造工廠表現都乏善可陳，由于款式與型號繁多導致庫存壓力相當重，同時資金也綁在大筆的應收帳款，在這樣的環境底下，只有像Frank這樣優秀的經理人再加上Heffernan先生所建立這樣的事業才有可能生存。
布朗鞋業有一個相當與眾不同的特點，那就是它的薪資獎賞制度與我之前看到的完全不同，不過卻深得我心，公司主要的經理人每年的底薪只有7,800美元，之后再依據公司每年的獲利，乘以一個事先訂定的百分比，并扣除運用資金的成本，因此我們可以說這些經理人完全是與股東站在同一條船上，相對于一般說歸說、做歸做的經理人，選擇運用紅蘿卜長，桿子短的薪資報酬制度(總是把股東所提供的資金當作是不用成本的)，事實證明布朗鞋業這樣的安排，不論在任何情況下，對于公司與經理人都絕對有利，膽敢依恃個人能力來做賭注的經理人，絕對有相當的能力來下賭。
很令人失望的是雖然我們有四個主要的投資個案的賣方是透過著名的投資銀行所介紹，但卻只有一家是真正由投資銀行主動聯系我們的，其它三個案子都是在投資銀行尋求其名單上的買主不成后，由我本人或是朋友促成最后的交易，我們很希望中間人在賺取其傭金收入的同時，還能夠想到我們的存在，以下就是我們想要找的企業條件
(1)鉅額交易(每年稅后盈余至少有一千萬美元)(2)持續穩定獲利(我們對有遠景或具轉機的公司沒興趣)(3)高股東報酬率(并且甚少舉債)(4)具備管理階層(我們無法提供)(5)簡單的企業(若牽涉到太多高科技，我們弄不懂)(6)合理的價格(在價格不確定前，我們不希望浪費自己與對方太多時間)
我們不會進行敵意的購并，并承諾完全保密并盡快答復是否感興趣(通常不超過五分鐘)，像是布朗鞋業這樣的案子根本就不要五分鐘，我們傾向采現金交易，除非我們所換得的內含價值跟我們付出的一樣多，否則不考慮發行股份。
我們最喜歡的交易對象之一是像B太太- Heldman家族那樣，公司經營者希望能馬上有一大筆現金，不管是給自己、家人或是其它股東，最好這些經營者如往常一樣能夠繼續留在公司，我想我們可以提供具有以上想法的經營者，一個滿意的方式，我們也歡迎可能的賣方與那些過去與我們合作過的對象打聽。
另一方面查理跟我也常常接到一些不符合我們條件的詢問，包括新事業、轉機股、拍賣案以及最常見的中介案。我們發現如果你登廣告要買牧羊犬，結果卻有一大堆人打電話來要賣你長耳獵犬，對于這類的事業，有首鄉村歌曲其中的一句歌詞最能描述我們的感覺，“若電話不響，你就知道那是我”。
除了以上買下整家公司的購并案外，我們也會考慮買進一大部份不具控制權的股份，就像我們在資本城、所羅門、吉列、美國航空、冠軍企業與美國運通這幾個Case一樣的公司，不過對于一般直接從股票市場上買進股份的建議我們，則一點興趣都沒有。
保險業營運
綜合比率代表保險的總成本(理賠損失加上費用)占保費收入的比例，比率在100以下代表有承保的損失，在100以上則代表有承保的獲利綜合比率代表的是保險的總成本(損失加上費用)占保費收入的比率，100以下代表會有承銷利益，100以上代表會有承銷損失，若把持有保費收入浮存金(扣除股東權益部份所產生的盈余)所產生的投資收益列入考量，損益兩平的范圍大概是在107-111之間。
基于前幾次年報所說明的理由，即使是通貨膨脹在這幾年來相對溫和，我們預期保險業每年損失增加的比率約在10%左右，若是保費收入成長沒有到達10%以上，損失一定會增加，(事實上過去25年以來，理賠損失系以11%的速度在成長)，若是保費收入還是大幅落后于10%的門檻，承保損失一定會繼續增加。
然而產業普遍存在損失準備提列不足的現象，使得企業前景不佳的情況可以獲得暫時的掩飾，這正是去年度所發生的事，雖然保費收入成長不到10%，但綜合比率非但沒有像我所預測地那樣惡化反而還有點改善，損失準備的統計資料顯示這樣的現象實在是相當令人懷疑，這種結果也可能導致1991年的比率將更進一步惡化，當然就長期而言，這些利用會計手法掩蓋營運問題的經理人還是要面對真正的麻煩，到最后這類的經理人會變得跟許多病入膏肓的病人對醫生說的一樣：“我實在是承受不起另一次手術，不過你是否可以考慮把我的X光片給補一補”。
于是伯克希爾旗下的保險事業將與公司本身或產業經營績效越來越不相關的綜合比率做了一番修正，對我們來說真正重要的是我們從保險業所得到的資金的成本，套句行話就是浮存金的成本。
浮存金-我們靠保險業所取得大量的資金，系指將所有的損失準備、損失費用調整準備與未賺取保費加總后，再扣除應付傭金、預付購并成本及相關再保遞延費用，至于浮存金的成本則是以我們所發生的承保損失來衡量。
各位可以看到我們1991年的資金成本甚至比美國政府新發行的長期公債利率還低，事實上在過去25年的保險事業經營中，我們有20年是遠勝于政府公債發行利率，而且差距的幅度通常都相當可觀，同時所持有的浮存金數量也以驚人的幅度成長，當然這只有在資金成本低的情況下，才稱得上是好現象，展望未來，浮存金的數量還會繼續成長，對我們而言，最大的挑戰是這些資金是否能有合理的成本取得。
伯克希爾一直都是霹靂貓保單相當大的發行公司，或許規模已是全世界最大的，這類保單通常是由其它保險公司買來分散他們本身在重大意外事故所需承擔的風險，這類保險的獲利情況變化相當的大，就像是去年我曾經提過的，一億美元的保費收入，這大約是我們預期一年所能接到的業務量，可能可以讓我們有一億美元的獲利(只要當年度沒有重大災害發生)，也可能讓我們產生二億美元的損失(只要當年度發生連續幾個颶風或地震)。
當我們在訂價時，長期而言我們預期只要支付出90%收到的保費收入，當然在任何一個特定年度，我們可能大賺或是大虧，一部份的原因在于一般公認會計原則并不允許我們在沒有重大災害發生的年度提撥損失準備，以彌補其它年度一定會發生的損失，事實上以一年為期的會計期間并不適合這類的保險業務，所以換句話說當你在評斷我們公司的年度績效時，一定要特別注意到這一點。
去年照我們的定義可能會有一件霹靂貓保單要付上我們年度保費收入的25%，因此我們預計1991年這類業務的承保獲利大約是1,100萬美元(或許你很好奇想要知道1991年所發生的最大災害是什么? 它既不是奧克蘭大火也不是Bob颶風，而是九月在日本發生的臺風造成的損失估計在40-50億美元上下，若以上限估計，這個數字將超過Hugo颶風先前所創下的最高損失記錄)。
保險業者總會需要大量的再保險來規避航海與航空以及天然災害等意外事故，在1980年代許多再保險保單都是由外行人來承接，這些人根本就不知道這類保險的風險有多高，所以現在他們已經被燙的不省人事，(就連伯克希爾在本人經營這項業務時也是如此)，保險業者如同投資人一樣，還是會一再重復所發生的錯誤，只要有一、兩年意外災害較少，就會有無知的業者跳出來以極低的價格殺價競爭搶單。
然而只要市場上費率看起來合理，我們就會繼續留在這一行里，而在推銷這類保單時，我們所擁有的最大競爭優勢就是我們的財務實力，有遠見的客戶都知道許多再保業者可以很輕松地接下保單，但是當重大的意外災害接連發生時，要他們支付賠償金可能就有點困難，(有些再保業者就像Jackie Mason所說的一樣，我可以一輩子不花錢，只要我不買任何東西)，相對地伯克希爾在任何極端的狀況下，都能夠履行他所做出的承諾。
總的來說，保險業提供伯克希爾相當大的機會，Mike Goldberg在他接手這項業務之后，就一直締造出優異的成績，也使得保險子公司成為我們非常寶貴的資產，雖然我們無法以精確的數字來衡量。
有價證券股票投資
一如往常，以上這張表顯示我們李伯大夢式的投資方式，健力士Guinness是我們最新的投資部位，至于其它七項主要的投資都持有一年以上(如果把吉列從特別股轉換成普通股也包含在內的話)，其中六項投資甚至連持股數都沒有變動，唯一的例外是聯邦家庭貸款抵押(Freddie Mac)，我們投資的股數略微增加，我們以不變應萬變的做法主要是反應我們把股票市場當作是財富重分配的中心，而錢通常由積極的份子流到有耐性的投資人手中，(我嘴巴可能閉的不夠緊，我認為最近幾件事情顯示許多躺著賺的有錢人招到許多攻擊，因為他們好象沒做什么事就使得本身的財富暴漲，而在此同時過去那些積極活躍的有錢人，如房地產大亨、企業購并家與石油鉆探大亨等，卻眼睜睜地看著自己的財產一點一滴地縮水)。
我們在健力士Guinness的持股代表伯克希爾第一次對海外公司進行大規模的投資，不過Guinness所賺的錢與可口可樂、吉列刮胡刀等美國公司卻極為類似，主要都是仰賴國際部門的營運，確實以國際性的眼光來看，Guinness與可口可樂的獲利來源有相當的共通性，(但是大家絕對不能將自己最愛的飲料搞混掉，像我個人的最愛依舊是櫻桃可口可樂)。
我們還是持續地在尋找大型的企業，那種令人容易了解、具有持續性且讓人垂涎三尺的事業，并且由有能力才干并以股東利益為優先的經營階層，雖然這些要求的重點并不一定保證結果就一定令人滿意，當然我們一定要以合理的價格投資并且確保我們的被投資公司績效表現與我們當初所評估的一致，這樣的投資方法-尋找產業的超級明星，是我們唯一能夠成功的機會，查理跟我的天資實在是有限，以我們目前操作的資金規模，實在是無法靠著買賣一些平凡普通的企業來賺取足夠的利益，當然我們也不認為其它人就有辦法以這種小蜜蜂飛到西、飛到東的方法成功，事實上我們認為將這些短線進出如此頻繁的法人機構稱為投資人，就好象是把一個每天尋找一夜情的花花公子稱作為浪漫情人一樣。
今天假設我的投資天地僅限于比如說奧瑪哈地區的私人企業，那么首先我們仔細地評估每家企業長期的競爭力，第二我會再評估經營者的特質，之后再以合理的價格買進一小部份的股權，既然我不可能雨露均沾地去買鎮上所有公司的股權，那么為什么伯克希爾在面對全美一大堆上市大公司時，就要采取不同的態度，也因為要找到好的事業并加上好的經理人是如此的困難，那么為什么我們要拋棄那些已經被證明過的投資對象呢? (通常我喜歡把它們稱做是狠角色)，我們的座右銘是如果你第一次就成功了，那就不要費力再去試別的了。
著名經濟學家凱恩斯，他的投資績效跟他的理論思想一樣杰出，在1934年8月15日他曾經寫了一封信給生意伙伴Scott上面寫到，隨著時光的流逝，我越來越相信正確的投資方式是將大部分的資金投入在自己認為了解且相信的事業之上，而不是將資金分散到自己不懂且沒有特別信心的一大堆公司，每個人的知識與經驗一定有其限度，就我本身而言，我很難同時有兩三家以上的公司可以讓我感到完全的放心。
實時供應的錯誤
在1989年的年報中，我曾經寫過伯克希爾頭25所犯的錯誤，而且承諾在2015年還會再有更新的報告，但是第二階段的頭幾年讓我覺得若是堅持原來的計劃的話，可能讓這些記錄多到難以管理，因此我決定每隔一段時間會在這里丟出一點東西，所謂自首無罪，抓到雙倍，希望我公開的懺悔能夠免于大家繼續對我的轟炸(不管是醫院的死后驗尸或是足球隊常常用到的事后檢討，我想應該也能夠適用在企業與投資人之上)。
通常我們很多重大的錯誤不是發生在我們已經做的部份，而是在于我們沒有去做的那部份，雖然因為各位看不到這些失誤，所以查理跟我可以少一點難堪，但看不到不代表我們就不必付出代價，而這些我公開承認的錯誤，并不是指我錯過了某些革命性的新發明(就像是全錄像印技術)、高科技(像是蘋果計算機)或是更優秀的通路零售商(像是威名百貨)，我們永遠不可能擁有在早期發掘這些優秀公司的能力，反而我指的是那些查理跟我可以很容易就了解且很明顯對我們有吸引力的公司，無奈在當時我們只是不斷地咬著指甲猶豫不決，就是不能下定決心把他們買下來。
每位作者都知道，要讓讀者了解其意思最好的方式就是舉個例子，不過希望我現在舉的例子不會過于極端，回顧1988年當時我們決定以3.5億到4億美元之間，買進3,000萬股(經過事后的分割調整)的聯邦國家貸款協會，簡稱Fannie Mae，我們之前曾經擁有過這家公司的股份，也對其所處的產業相當了解，另外很顯然的，也很清楚David Maxwell也就是Fannie Mae的總裁，有能力處理他所接下的一堆問題，同時進一步將公司建立成為一個金融巨擘，一切可說是前景看好，為此我還特地到華盛頓拜訪David，確認他對于我們持有該公司一大部分的股權不會感到任何的不愉快。
只不過當我們開始買進不到700萬股時，該公司股價就開始上漲，失望之余，我立刻停止買進(事后回想還好我沒有在買進可口可樂時犯下相同的錯誤)，更有甚者，我覺得區區700萬股對我們來說實在是沒有太大的意義，所以之后又把持有的700萬股全部賣掉。
我期盼對于我這樣不具職業水準的投資行為可以給各位一個稍微合理一點的解釋，不過我實在是編不出來，不過我倒是可以跟各位報告因為本人的這項錯誤，大概使得伯克希爾在1991年少賺了14億美元。
固定收益證券
1991年我們在固定收益證券這方面的投資有很大的變動，如同先前曾提到的我們的吉列可轉換特別股被強制贖回，使得我們必須將之轉換為普通股，另外我們也出清了RJR Nabisco的債券，因為它在被轉換后贖回，在另一方面我們也買進美國運通與第一帝國-一家水牛城的銀行控股公司的固定收益證券，此外還在1990年底買進了一些ACF工業的債券，以下是截至年底我們持有的主要部位：
我們在第一帝國9%收益率的特別股投資了4,000萬美元，在1996年前公司無法贖回，每股轉換價格訂為78.91美元，通常我會認為這樣的規模對于伯克希爾來說實在是太小了，但由于我們對于該公司總裁Bob Wilmers實在是過于崇敬，所以不管金額大小，還是希望有機會能與他一起合伙共事。
至于美國運通的投資則不是一般的固定收益證券，它算是一種Perc-每年可以為我們3億美元的投資貢獻8.85%的股利收入，除了接下來會提到的一個特點，那就是我們的特別股在發行后的三年可以轉換成最多12,244,898股的普通股，若有必要我們可轉換的股份可能會向下調整，以確定我們所收到的股份總值不能夠超過4.14億美元，雖然對于可能取得的普通股價值有其上限，但相對地卻沒有下限，不過這樣的特別條款還包含若是三年期限到時公司股價低于24.5美元時，可以有權請求延長轉換期限一年。
總的來說，不管最近或是是長期而言，我們在固定收益證券上的投資表現還算不錯，靠著這樣的投資我們賺取大量的資本利得，在1991年這個數字大約在1.52億美元左右，此外我們的稅后投資報酬率也遠高于一般的固定收益證券。
不過在這期間也發生一些小意外，當然沒有像所羅門事件那樣讓我本人都跳進去，當我在撰寫這封信時，我也同時寫了一封信要放在所羅門的年度報告之內，我順便提出來算是對于該公司近況的一份報告，(寫給紐約第七世貿大樓所羅門公司)，雖然公司遭逢不幸，但查理跟我都相信，目前低利率的環境加上所羅門普通股的股價回升，使我們在所羅門的特別股價值已略見增加。
去年我曾告訴各位除非航空業的經營環境在未來幾年內加速惡化，否則我們在美國航空的投資應該可以有不錯的結果，不過很不幸的隨著中美、泛美與美西航空相繼倒閉，1991年正是航空業加速惡化的一年，(若是把時間延長為14個月，則還要包括大陸航空與TWA兩家航空公司)。
表上我們對于在美國航空投資的評價之所以如此的低，反應出整個產業目前所面臨到的獲利前景不佳的風險，這個風險又因為法院鼓勵已經宣布破產的航空公司繼續營運而更加提高，這些同業得以用比一般成本還低的價格，因為它們完全可以不必在乎其它還咽咽一息的同業所需負擔的資金成本，因為為了避免營運停擺，它們可以靠著變賣資產來彌補所發生的損失，這種拆家具拿來當材火燒的做法，有可能進一步危及其它營運還算正常的同業，然后引發骨牌效應，使得整個產業一敗涂地。
Seth Schofield在1991年成為美國航空公司的總裁，正對整個公司的營運做出相當重大的調整，期能增加其成為航空業僅存的幾位幸存者之一，在美國沒有比經營一家航空公司還要困難的行業，雖然大筆的資金已經投入到這個產業，但是從小鷹號誕生開始，航空業歷史累積加總所產生的損失卻是相當驚人，航空公司的經理人需要的不只是智能、勇氣還要再加上經驗，而毫無疑問的，Seth 同時具有以上三項的特質。
其它事項
大約有97.7%的有效股權參與1991年的股東指定捐贈計劃，總計約680萬美元捐出的款項分配給2,630家慈善機構。
我們敦促新加入的股東，仔細閱讀年報上有關股東捐贈計劃的詳細內容，如果在未來年度內，你想要參加這類的計劃，我們強烈建議你將股份登記在自己而不是受托人的名下，必須在1992年8月31日之前完成登記，才有權利參與1992年的捐贈計劃。
伯克希爾除了透過股東指定捐贈計劃對外捐贈之外，我們旗下事業的經理人每年也會透過公司對外捐贈，包含商品在內每年平均金額約在150萬美元左右。這些捐贈主要是贊助當地像是聯合勸募等慈善團體，所得的效益應該與我們所捐出的相當。
然而不管是旗下事業或是母公司的經理人在利用伯克希爾的資金對外捐贈給全國性組織或特別利益團體時，都是以站在股東利益立場所應該做的，相對地若是你的員工也包含CEO在內，想要與其校友會或其它人建立個人關系的，我們認為他們最好是用自己的錢，而不是從你的口袋里掏錢。
死忠的巴菲特迷可能會發現，許多年來頭一次大家在年報中找不到查理孟格寫給Wesco股東的信，主要是因為他認為今年的報告相當陽春，所以沒有必要附在我們的年報中，不過我個人還是建議，想辦法寫信給Wesco公司的秘書，就可以拿到Wesco的年報。
現年88歲的Malcolm Chace二世，決定從今年起不再擔任本公司的董事，但伯克希爾與Chace家族的關系卻不會斷，他兒子也就是Malcolm三世會接替其位置繼續擔任本公司董事。
1931年Malcolm進入伯克希爾針織工廠工作，后來該公司在1955年與Hathaway工業合并，成為現在的伯克希爾 Hathaway，之后兩年他接任本公司董事長的職位，直到1965年由他一手促成巴菲特合伙事業買下他與親人大部分的股權，而使得我們成功入主該公司，之后Malcolm家族在往后的27年內繼續持有本公司的股份成為僅次于巴菲特家族，本公司第二大股東，Malcolm一直是個很容易相處的伙伴，我們很高興Chase家族與巴菲特家族的感情能夠延續到下一代。
今年的股東會預計在1992年4月27日，星期一早上9點30分在位于奧瑪哈市中心的Orpheum中心召開，去年股東會參加人數又創新高突破1,550人，不過會場還是剩下很多座位。
我們建議大家最好先向以下旅館預訂房間(1)Radisson-Redick旅館-就位在Orpheum中心對街擁有88個房間的一家小旅館(2)較大一點的Red Lion旅館-離Orpheum中心約五分鐘路程，或是(3)Marriott位在奧瑪哈西區，離波仙珠寶店約100公尺，開車到市中心約需20分鐘，屆時將會有巴士接送大家往返股東會會場。
查理跟我一直都很喜歡開股東會，我也希望大家能夠來參加，我們股東的素質可由大家所提出的問題看得出來，我們參加過很多股東會，但從來沒有別的公司的股東像伯克希爾的股東一樣由高智能水準與經營者榮枯與共的股東組合。
后面附有股東會開會投票的相關資料，跟各位解釋如何拿到入場所許的識別證，因為開會當天會場不好停車，我們特地為大家預留了一些位置，附件也有相關說明供大家參考。
一如往年，會后我們備有巴士帶大家到內布拉斯加家具店與波仙珠寶店或是到飯店與機場，我希望大家能有多一點的時間好好探索這兩家店的奧妙，當然早幾天到的股東也可利用假日逛逛家具店，星期六從早上10點到下午5點30分，星期日則從中午開到下午5點30分，到那里時記得到喜斯糖果攤逛逛，了解一下為何美國人一年能夠吞下2,600萬磅的喜斯糖果。
波仙星期天通常不開門營業，但在股東會期間特別為股東與來賓開放，4月26日星期天從中午開到下午6點，同時前一天晚上還將為所有股東舉行一個特別的Party，(但必須事先向我們辦公室的Gladys Kaiser女士登記取得邀請函)，當晚將會展示Patek Philippe過去150年來的作品回顧，包含英國維多利亞女皇、教宗Pius四世與愛因斯坦等歷史名人所擁有的手表，另外會場中的重頭戲是一只由Patek Philippe工匠設計打造，耗時一年價值500萬美元的手表，如無意外也會隨著其它物品一起展出，除非查理忍不住誘惑先買下了它。
去年股東會Nicholas Kenner又杠上我了，他表示：“我在去年1990年報中表示他在1990年5月11號滿十歲，但事實上他那時才剛滿9歲”，他接著又用很嘲諷的語氣說：“如果你連這個都搞不清楚，我如何還能相信你報告中的其他數字是正確的”到現在我還在想如何做出一個有力的回答，今年Nicholas還會出席，他拒絕了我邀請他當天到迪士尼樂園玩的建議，所以請大家繼續好好觀賞這一面倒的機智問答。