《巴菲特致股東的信》歷來是眾多巴菲特追隨者的經典學習范本，其中體現的大師投資理念值得投資者反復研讀。本博客從4月11日起連載《巴菲特致股東的信》，每日兩篇，期待能對投資者有所幫助。

巴菲特致股東的信 1999

本公司1999年的凈值增加了3.58億美元，每股A股或B股的帳面凈值皆成長了0.5%，累計過去35年以來，也就是自從現有經營階層接手之后，每股凈值由當初的19元成長到現在的37,987美元，年復合成長率約為24.0%。
在年報中所謂的每股數字系以A級普通股約當數為基礎，這是本公司在1996年以前流通在外唯一的一種股份，B級普通股則擁有A級普通股三十分之一的權利。

    首頁上的數字完全顯示出我們1999年的成績是如何的不理想，這也是個人歷年來表現最差的一年，不管從絕對數字或是與S&P 指數比較皆是如此，當然相對數字是我們比較在意的，只不過時間一久，相對較差的數字其絕對數值肯定也不會理想到哪里去。

    即使是頑皮豹探長也知道誰是去年真正的犯人︰沒錯! 就是我本人，而我個人的表現讓我想起一位成績單上滿是F跟一個D的四分衛，偏偏又遇到一個體諒人的教練輕聲說到：“孩子，我想你把太多的時間擺在單一的科目之上了。”

    我所指的單一科目就是"資金的分配"，而很顯然的我在1999年所獲得的成績就只有D，除此之外表現最慘的要算是伯克希爾的股票投資組合了，至于該為這件事負責的，除了少部份的投資是由GEICO公司的Lou Simpson管理外，其余全部都要歸咎于我本人，我們幾件大型的投資標的，由于本身1999年的經營情況不佳，導致公司股價表現遠落后于大盤，不過我們仍然對它們所處的產業情有獨鐘，同時也愿意繼續與它們同在，只是它們的挫敗嚴重影響到我們去年的表現，而且也不確定何時才能夠回歸正軌。

    伯克希爾1999年積弱不振的表現，更導致公司的股價大幅下滑，相較之下，1998年的股價反而表現的比本業還好，去年可說是剛好相反，直到年報發布之日止仍是如此，當然就長期而言，公司股價的表現大致上還是會與本業的表現相當。

    盡管去年表現不佳，不過伯克希爾主要的合伙人-查理孟格，跟我本人仍然預期伯克希爾未來十年實質價值的成長率應該可以略微超越S&P指數同期的表現，當然這種事沒人敢打包票，不過我們依舊愿意以我們所有的身家作為擔保，大家應該都知道，我個人的身家有99%以上都擺在伯克希爾，我跟我內人從來就沒有賣過一張伯克希爾的股票，而且除非哪一天真的不夠錢花，否則我們永遠不會考慮出售任何一張股票。

    請注意我說的是"略微"超越S&P，因為對伯克希爾來說，大幅超越S&P指數的情況已經成為歷史，當初能夠有這樣的成績，主要是因為那時不管企業或是股票的價格都相當低廉，而我們的資本規模相對也較小，那使得我們比現在有更多的投資機會可供選擇。

    此外我之所以對伯克希爾未來的表現如此有信心的原因在于，我認為S&P在未來一、二十年的表現將遠遠不如過去十幾年的表現，在最近的財星雜志我發表了一篇文章解釋這種無可避免的緣由，在年報后面我也附了一份供大家參考。

    我們的目標是把現有的事業給經營好-這點對于現有優秀的經營階層來說是件很簡單的事，同時再設法取得具有相同競爭優勢與優秀經理人的新事業，去年我們在這方面大有進展，不但買下了Jordan家具，同時還簽約買 下了MidAmerican能源大部分的股權，在報告的后段我還會詳加介紹這兩家公司，不過有一點我要強調的是，這兩項購并案伯克希爾全部皆以現金進行交易，沒有發行任何新股，雖然這樣的交易方式可遇不可求，但卻也是查理跟我比較偏好的。

實質價值簡介

    在接下來的這一段，我要談談常常提到實質價值的觀念，這是一個我們在進行企業購并與股票投資時，很重要但卻很難明確界定的標準，(有關這個議題的廣泛討論，也包含其它投資與會計名詞觀念，請參閱股東手冊)。

    在最近四年的年報中，我們提供了我們認為可以最能夠估計伯克希爾實質價值的一張表，在今年剛剛更新資料的表中，我們以擬制的方式將通用再保的數字加入其中，也就是假設該公司自年度一開始就為我們所擁有，第一欄的數字代表我們擁有每股的投資金額(包括現金與約當現金，但扣除財務金融單位持有的證券)，第二欄則是每股在扣除利息與營業費用之后，伯克希爾來自本業的營業利益(但未扣除所得稅與購買法會計調整數)，當然后者已經扣除了所有來自第一欄投資所貢獻的股利收入、利息收入與資本利得，事實上，從這張表可以看出若是把伯克希爾分拆成兩部份的話會變成怎樣，其結果就等于是一家持有我們投資部位的控股公司，以及另一家經營旗下所有事業負擔全部成本盈虧的營利事業。

1999年，我們每股投資金額變化不大，但是每股營業利益卻因為幾個重大的負面因素而大幅滑落，我們大部分的經理人都得到A級以上的評價，大幅增加各自事業的實質價值與顯示在資產負債表上的帳面價值，只不過可惜的是這一切的努力通通都被通用再保異常的承保損失給抵消掉了，此外GEICO的承保利益也如預期地下滑，雖然其整體表現仍然遠遠超越當初我訂下的嚴格目標。

    展望今年我們并不預期承保獲利能夠大幅改進，雖然GEICO的實質價值應該還是能夠以一個令人滿意的幅度增加，但其承保成績卻一定會滑落，原因在于車險業者在2000年整體的表現肯定不佳，也因為我們將投入大筆的行銷經費，至于通用再保，我們已開始調高保費，只要2000年不要再發生重大的意外災害的話，該公司的承保損失應該會大幅減少，不過保費調整的效果要完全顯現，可能需要一段時間，所以可以預期的是通用再保明年的承保成績肯定也不會好到哪里去。

    財報中有一個叫做商譽攤銷的費用項目是大家要特別注意的，伯克希爾每年固定提列的金額大約在五億美元左右，這個動作使得資產負債表上商譽的會計數字逐年遞減，但卻與實質經濟穩定成長的現況背道而馳，而就算是實質的經濟商譽價值維持不變，每年固定提列的商譽攤銷費用也會使得帳上的商譽與實際上的商譽價值間的差距日益擴大。

    雖然我們無法給各位一個伯克希爾實際價值的確切數字，這實在是很難去估算，不過查理跟我可以向各位保證，實際的數字絕對遠超過578億美元的帳面價值，許多事業包含水牛城新聞報與喜斯糖果在內的實際價值大概是帳面價值的十五到二十倍之間，不過我們的目標是繼續讓子公司擴大這樣的差距。

別處讀不到的經營故事

    伯克希爾的經營團隊在許多方面都與眾不同，舉個例子來說，這些先生女士大部分都已經相當有錢，靠著自己經營的事業致富，他們之所以愿意繼續留在工作崗位上，并不是因為缺錢或是有任何合約上的限制，事實上伯克希爾并沒有跟他們簽訂任何契約，他們之所以辛勤工作，完全是因為他們熱愛自己的事業，而我之所以用"他們"這個字眼，是因為他們對這些事業完全負全責，不需要到奧瑪哈做演示文稿，也不需要編預算送交總部核準，對于任何開支也沒有繁復的規定，我們只是簡單地要他們就像是經營自己祖傳百年的事業一樣來對待即可。

    查理跟我與這些經理人保持互動的模式，與我們和伯克希爾所有股東保持的互動模式一致，那就是試著盡量站在對方的立場為大家設想，雖然我本人早就可以不必為了經濟因素而工作，不過我還是很喜歡現在在伯克希爾所做的這些事，原因很簡單，因為這讓我很有成就感、可以自由的去做我認為應該做的事，同時讓我每天都有機會與欣賞及信賴的人一起共事，所以為什么我們旗下的經理人-在各自產業卓然有成的大師，一定要有不同的想法呢?

    在與伯克希爾母公司的關系上，我們的經理人通常恪守甘乃迪總統曾說過的名言，"不要問國家為你做了什么，問問你為國家做了什么?" 以下就是去年一個最明顯的例子，這是有關R.C.Willey-猶它州家具業的霸主，伯克希爾是在1995年從Bill Child家族買下這家公司的，Bill跟他大部分的經營團隊都是摩門教徒，也因此他們的店星期天從來不開張，這樣的慣例實在是不適合用在做生意上，因為對大部分的顧客來說，星期假日正是他們出外血拼的大好時機，不過盡管如此，Bill還是堅守這項原則，而且將這家店從1954年他接手時的25萬美金營業額，一路成長到1999年的3.42億美元。

    Bill認為R.C.Willey應該也能夠在猶它州以外的地區成功開拓市場，因此在1997年我們在Boise設立一家分店，不過我還是相當懷疑這種星期天不營業的政策能否在陌生的地區抵抗每周七天無休的對手強力的競爭，當然由于這是Bill負責經營的事業，所以盡管我對這點持保留的態度，但是我還是尊重他的商業判斷與宗教信仰。

    Bill后來甚至提出一個非常特別的提案，那就是他愿意先花九百萬美元，以私人的名義買下土地，等建筑物蓋好，確定營運良好之后，再以成本價賣回給我們，而要是營運不如預期，那么公司可以不必付出一毛錢，雖然這樣他必須獨力承擔龐大的損失，對此我告訴Bill很感謝他的提議，但若伯克希爾想要獲取投資的報酬，那么它也必須同時承擔可能的風險，Bill沒有多說什么，只是表示如果因為個人的宗教信仰而使得公司經營不善，他希望能夠獨力承擔這個苦果。

    這家店后來順利于去年八月開幕，立即造成當地的轟動，Bill隨即就將產權辦理過戶，另外包含一些地價已高漲的土地，并收下我們以成本價開出的支票，還有一點必須特別說明，對于兩年來陸續投入的資金，Bill婉拒收取任何一毛錢的利息。

    從來就沒有一家公開發行公司的經理人會這樣做，至少我個人沒有聽說過，所以各位不難想象能夠與這樣的經理人共事，讓我每天早上上班時都雀躍不已。

    附帶一提的是，在八月簡單的開幕儀式之后，一個月后我們在Boise舉行了盛大的開幕儀式，自然我也受邀參加開幕剪彩，(我必須強調看來你們的董事長還是有點用處的)，在致詞時我告訴在場的來賓銷售狀況遠超過我們當初的預期，讓我們成為Idaho地區最大的家具店，遠遠將其它同業拋在腦后，而等到致詞快結束時，我突然想起來，當初決定在Boise開店的，正是我的主意。 

產物意外險的經營

    保險是我們最主要的本業，當然其它事業也相當重要，想要了解伯克希爾，你就必須知道如何去評估一家保險公司，其中主要的關鍵因素有(1)這個行業所能產生的浮存金數量(2)以及它的成本(3)最重要的是這些因素長期的展望。

    首先浮存金是一項我們持有但卻不屬于我們的資金，在保險公司的營運中，浮存金產生的原因在于保險公司在真正支付損失理賠之前，一般會先向保戶收取保費，在這期間保險公司會將資金運用在其它投資之上，當然這樣的好處也必須要付出代價，通常保險業者收取的保費并不足以因應最后支付出去的相關損失與費用，于是保險公司便會發生承保損失，這就是浮存金的成本，而當一家公司取得浮存金成本，就長期而言低于從其它管道取得資金的成本時，它就有存在的價值，否則一旦保險事業取得浮存金的成本若遠高于貨幣市場利率時，它就像是一顆極酸的檸檬。

    有一點必須特別注意的是，因為損失成本必須仰賴估算，所以保險業者對于承保結算的成績有相當大伸縮的空間，連帶使得投資人很難正確地衡量一家保險公司真正的浮存金成本，估計錯誤，通常是無心，但有時卻是故意，與真實的結果往往會有很大的差距，而這種結果直接反映在公司的損益表上，有經驗的行家通常可以經由公司的準備提列情形發現重大的錯誤，但對于一般投資大眾來說，除了被迫接受財務報表的數字之外，別無他法，而我個人常常被這些經過各大會計師事務所背書的財務報告所嚇到，1999年有許多保險業者宣布對先前不當提列準備而導致投資人形成錯誤決策的騙術進行調整，不過在伯克希爾，我們在提列準備時，都盡量采取最保守的做法，不過我還是要警告大家，保險業所發生的意外，通常都不會是什么好消息。 

    下表中所顯示的數字是，伯克希爾自取得國家產險公司經營權，進入保險事業33年以來所貢獻的浮存金，(其中傳統業務包含在其它主險項下)，在這張計算浮存金的表中，(相對于收到的保費收入，我們持有的浮存金部位算是相當大的)我們將所有的損失準備、損失費用調整準備、再保預先收取的資金與未賺取保費加總后，再扣除應付傭金、預付購并成本、預付稅負以及取得再保業務的相關遞延費用，得出浮存金的數額，弄清楚了嗎?

浮存金持續成長雖然很重要，但是取得它的成本卻更關鍵，多年以來，我們的承保損失一直控制在相當低的限度，這代表我們浮存金的成本也非常的低，有時甚至還有承保的利益，這等于是由別人付費來保管他們的錢，就像是我們1998年結算下來就有承保利益，只不過很不幸的，我們1999年發生了14億美元的承保損失，這使得我們浮存金的成本一下暴增到5.8%，令人慶幸的是，其中有一筆4億美元的損失，將可以在未來十年內提供給我們一筆高額的浮存金，當然其它的損失就讓人覺得不太愉快，這樣的成績很明顯的讓人無法接受，除非再發生重大的天災人禍，我們預期2000年的浮存金成本將會下降，不過任何的下降都必須面臨GEICO強力行銷計劃的阻攔，關于這點在后面我還會再詳細敘述。

    能夠取得這筆免成本的浮存金要歸功于許多人，這其中貢獻最大的當屬Ajit Jain，他對于伯克希爾貢獻的價值實在是難以估算，在他的任期間，從無到有一手建立起伯克希爾的再保險事業，如今不但持有63億美元的浮存金，同時每年還維持穩定的承保獲利。

    在Ajit的身上，我們看到一位核保人員如何運用智能將風險合理的訂價，能夠理性回絕無法衡量的風險，同時又能勇敢地接受高額但合理的保單，紀律地拒絕任何不合理訂價的微小風險，我們很難在一般人身上找到這類的特點，而要三者合一更是絕無僅有。

    而自從Ajit全心全力投入巨災的再保業務之后，這是損失發生及不穩定，但一發生即非常慘重的險種，可以肯定的是，Ajit絕對將面臨比其它險種變動更大的狀況，所幸到目前為止，伯克希爾在這類業務的運氣還算不錯，但即便如此，Ajit的表現依然可圈可點。

    其它規模較小但同等重要的"其它保險"營運一樣為伯克希爾增添了許多實質價值，總結過去五年來，這群保險公司為我們貢獻了1.92億美元的承保利益，外加下表所顯示的浮存金，在保險世界里，能夠有這樣的成績實屬不易，這都要感謝Rod、Brad、John、Don等人。

    就像是先前我曾提過的，通用再保1999年的承保績效相當的慘烈，(雖然投資利益足以讓這家公司免于赤字)，我們的保費訂價實在是過低，不管是國內或海外業務皆是如此，雖然目前情況已有改進但卻尚未完全矯正過來，不過就長期而言，我認為這家公司應該還是能夠穩定地貢獻低成本的浮存金，目前在通用再保以及其位于科隆的子公司，經理人的績效獎金多寡完全取決于浮存金成長速度以及其取得成本，這同時也是股東們最重視，也是決定公司價值的幾項主要數據。

    雖然再保業者都有一套相當明確、合理的獎勵計劃，但實在是很能保證每年都能夠有亮麗的成績，再保業是變動相當大的產業，不管是通用再保或甚至是Ajit都很難免除業者殺價競爭的不當行為，不過通用再保擁有行銷通路、承保技巧、企業文化等優勢，加上在伯克希爾強大的財務支持之下，極有潛力成為全世界獲利最佳的再保公司，當然要達到這樣的目標絕對需要時間、精力以及紀律，相信Ron Ferguson及其經營團隊絕對能夠完成這個目標。 

蓋可保險 (1-800-847-7536 or GEICO.com)

    蓋可1999年的成長十分驚人，原因很簡單：一個絕佳的經營想法由最優秀的經理人-Tony Nicely加以落實，當伯克希爾在1996年初買下蓋可時，我們立刻把鑰匙交到Tony的手上，請他把這家公司當作是自己擁有的一樣的心態去經營，接下來就看他的表演，大家可以看一看他的成績單。

1995年，蓋可花了3,300萬美元在行銷活動之上，旗下擁有652位電話咨詢顧問，去年公司預算提高為2.42億美元，咨詢顧問的人數增加為2,631位，這還只是剛起步而已，展望2000年還會大幅的成長，行銷預算預計會突破10億美元，只要我們確認每一塊錢都花在刀口之上，同時自信有能力順利處理蜂擁而至的生意。

    就目前而言，有兩項因素會影響到保單取得成本，不利的是現在每增加一通詢問電話的單位成本比過去**提高，媒體曝光率雖然增加，但詢問的響應卻相對減少，也就是說在我們與競爭對手同時卯足全力加強宣傳時，每家業者每段廣告所貢獻的詢問電話也同步遞減，所幸這種負面效果因為我們成交率(每通詢問電話真正成交的比率)穩定地增加而減少，總的來說，我們新保單的取得成本雖然增加，但還是遠低于同業的水準，而更重要的是，我們續約保單的營運成本更是全美保險業者當中最低的，這兩項極重要的競爭優勢應該可以繼續維持下去，別人或許可以抄襲我們的營運模式，但他們絕對沒有辦法復制我們的經濟規模。 

    上表顯示GEICO的保單續約率正在下降當中，這其中有兩個原因造成此種假象，第一，過去幾年來，我們的產品組合重心已從原先續約率本來就比較高的指定保戶，轉成續約率普遍比較低的標準與非標準保戶，(雖然名稱不同，但三者的獲利水準差異不大)，第二，新保戶的續約率通常都比長期保戶的續約率來得低許多，而因為近年來我們的業務成長快速，所以新保戶的比重相對提高，在扣除這兩項因素之后，我們的續約率其實變化不大。

    去年我就曾向各位表示1999年 GEICO以及整個保險業界的承保利潤率將會下滑，事后證明確是如此，過去幾年來由于意外發生的頻率與嚴重性出乎意料的低，所以整個業界得以享有不錯的利潤率，而業者也因此陸續反應調降費率，只是好景不常，最近損失又有逐步上揚的趨勢，所以要是2000年的承保利潤率再下滑3個百分點的話，我們一點都不會感到意外。

    除此之外保險業還有兩項因素可能使得意外發生的頻率與程度加劇而受到傷害，第一是費率的反應通常需要一段時間，一方面是法律規范的限制，一方面是新費率要等到舊合約到期后才能開始實施，第二，許多保險同業由于幾年來損失成本普遍高估，所以損失準備回沖的結果，使得財務報表上盈余看起來還不錯，不過這些額外多出來的準備已損耗的差不多了，后續能夠支撐盈余數字的準備數量將極其有限。

    為了慰勞同仁們的辛勞，從Tony以降，GEICO都利用兩項，惟二的兩項數據當作評估績效與獎金分紅的標準，1)是保費收入增長的比率；2)是續約保戶(泛指投保超過一年的客戶)的承保獲利表現，1999這年兩項數字都十分優異，因此我們加發了相當于28.4%年薪的獎金(金額合計1.133億美元)給公司所有的同仁，Tony跟我一向很樂意簽發這類支票。

    在伯克希爾，我們希望獎勵規定不但明了易懂，且與我們希望同仁努力完成的目標方向一致，簽發新保單的成本相當的高(而且如同剛剛提到的，還有越來越貴的趨勢)，也因此如果將這部份的成本列入計算獎金的公式當中，這正是我們在入主GEICO前公司經營階層的做法，此舉無異讓員工認為取得新保單是對他們的一種變相懲罰，雖然這明明對伯克希爾來說是很有益處的一件事，所以我們站出來告訴員工，請大家放心公司會為新保單所付出的成本買單，甚且把保戶成長率也當作是獎勵公式的一部份，同仁得以因為這類新增加但不賺錢的保單而獲得獎勵，當然要是有人能夠降低續約保戶維持成本的，同樣也能獲得獎勵。

    雖然我們大舉投入廣告活動，但我們新保單的主要來源還是來自于原來保戶的口耳相傳，因為他們對于我們的服務與價格感到滿意而向其它人推薦，去年私人理財雜志Kiplinger曾經發表一篇文章，貼切的說明GEICO在消費者心中滿意的程度，該雜志總計在訪問了20個州立保險部門后發現，GEICO的申訴比率最低，而且遠低于主要競爭同業的平均數。

    由于我們已建立了不錯的口碑，所以很有可能我們每年只要花5,000萬美元的廣告費就可以維持既有的保單數量，但那僅僅是大膽的猜測，永遠沒有人知道其正確性，因為Tony仍然會持續地踩著強力廣告的油門，(而我也會插一腳)，不過有一點我必須要強調的是，在2000年的3億到3.5億廣告預算以及更多投資在銷售顧問、通訊設備等花費當中，有絕大部份并非必要支出，但我們之所以仍然愿意投入，主要就是希望在提升保費收入成長的同時，還能維持甚至加強美國人心目中GEICO對于承諾付諸實現的形象。

    就我個人觀點而言，我認為這是伯克希爾能夠做的最好投資，經由大量廣告，GEICO可以直接與更多的美國家庭建立起直接的關系，年復一年每個家庭平均提供1,100美元的資金給我們運用，這使得我們在眾多銷售各式各樣產品的公司當中，成為全美最暢銷的直銷產品之一，而隨著我們與更多的美國家庭建立起長期的關系，現金更將源源不絕的流入(在這里完全不靠網絡)，去年隨著GEICO的客戶數量增加到766,256人，包含營業利潤以及浮存金增加就貢獻了5.9億美元的資金。

    過去三年以來，我們在汽車保險的占有率從原先的2.7%提高到4.1%，無疑地我們屬于全美許多家庭的，甚至可能是你們家的，打個電話給我們試看看，大約有四成的人在看過我們的費率之后，會發現可以為他們省下一大筆錢，(我只所以沒說100%的原因在于，每家保險業者對于風險的估計都不同，有些保險公司對于居住于某些特定地區的居民與從事某些特定職業的客戶有偏好，不過我仍然堅信我們提供給一般民眾的費率通常都低于其它全國性的業者，在隨年報附贈的GEICO資料中，大家將可以看到我們提供給來自全美40州股東最高8%的折扣費率，至于其它州的股東也接受開放申請取得不等的折扣。

    在這里很遺憾地向各位報告， GEICO前董事長-Lorimer Davidson，于去年十一月去世，享年97歲，對于GEICO來說，大衛是帶領公司躍上臺面的企業巨人，而對我個人來說，他是我的偶像，亦師亦友，在過去年度的報告中，我不只一次的提到他對我個人的關照，很顯然的要是沒有他，我個人的一生可能要完全改觀，Tony、Lou Simpson與我在去年八月還曾經去拜訪他，對于他當時的記憶力還佩服不已，尤其是有關GEICO的點點滴滴，一直以來，他就是GEICO公司的頭號支持者，我們將會永遠地懷念他。
 
航空服務業

    我們旗下兩家航空服務公司-國際飛安(FSI)以及企業主管飛行服務(EJA)都是各自產業的領導者，EJA所推出的NetJets計劃，專門出售并為客戶管理其擁有的專機部份所有權，目前的占有率超過其它兩家主要競爭業者的總和，FSI則專門訓練機師(也包含其它專門運輸人員)，其規模是其它最大競爭業者的五倍。

    這些公司另外還有一項特點就是到目前為止，都還是由原來的創辦人在經營，Al Ueltschi在1951年以10,000美元創立FSI，而Rich Santulli則是在1986年開創部份所有權事業，這兩位都是相當杰出的企業家，目前他們早已不需要為了錢而工作，不過現在依然在自己的崗位上兢兢業業地讓自己創立的公司繼續發揚光大。

    雖然兩家公司所領導的產業相當類似，但卻有很不相同的競爭形態，FSI需要相當密集的資本，光是一臺飛行仿真器就要耗資1,500萬，現在我們擁有222臺，而且每一臺仿真器，一次只能訓練一位飛行員，這意味著每一元營收所要投入的資本支出相當的高，也因此要維持一定的投資報酬，營業毛利一定要夠高，去年FSI與其持股50%的國際飛安-波音的資本支出達2.15億美元。

    相對的由于EJA的設備所有權屬于客戶，當然我們也必須投資一部份資金取得核心機隊的所有權以維持高檔的服務水準，舉例來說，在EJA每年最忙碌的感恩節后的那個星期天，簡直就把我們給忙壞了，由于169架飛機分別屬于1,412位所有權人，許多人都想要在當天下午三點到六點使用飛機，所以我們絕對有必要準備額外自有的飛機，好讓每個客人在任何時候到達任何他想要到的地方。

    當然大部分的飛機還是屬于客戶所有，意思是說在這行只要有合理的稅前毛利，股東的投資報酬就相當可觀，現在我們客戶擁有的飛機價值超過20億美元，后續我們陸續又下了許多飛機訂單，金額總計42億美元，確實目前限制公司營運成長的主要因素就在于飛機數量，現在我們的訂單約占全世界飛機制造交貨量的8%，我們希望能夠再提高這個比重，雖然EJA在1999年增加的供給量有限，但其固定的營收，也就是客戶每個月固定按飛行時數繳交的管理費仍然成長了46%。

    專機所有權的產業還在剛起步的階段，EJA目前在歐洲尚在累積經濟規模當中，長期而言我們將計劃進軍全世界的市場，當然要這樣做，必須再投入相當大的資本，相當相當的大，不過只要值得，我們都愿意，對于我們與客戶而言，規模經濟是最關鍵的因素，只有在全世界各地擁有最多飛機的公司才能提供給客戶最好的服務，"買下部份所有權，你就能擁有全部的機隊"，在EJA將不只是個夢。

    EJA還享有另外一個非常重要的優勢，那就是它的兩家主要競爭對手都只是國際飛機制造業者的子公司，所以它們被迫只能提供母公司制造的飛機，雖然這些都是好飛機，但競爭對手卻因此**受限于機艙形式以及能夠提供的機種用途，相較之下，EJA則能夠提供由全世界五大飛機制造公司所生產的全系列飛機，所以我們可以給客戶任何他想要的飛機形式，而不是被動接受其母公司的飛機。

    去年在年報當中，我曾經形容我的家族自從1995年來買下四分之一的(也就是每年200小時)的霍克1000型飛機所有權的愉快經驗，不久之后，我又再接再厲簽約買下一架Cessna V Ultra型六分之一的所有權，現在每年我在EJA以及波仙珠寶的花費大概是我年薪的十倍，如此大家可以據此推算你可以負擔的底限在哪里。

    去年，伯克希爾有兩位外部董事也與EJA簽約買下部份所有權，(可見我們付給他們的酬勞過高)，我可以向大家保證我們付出的價格與得到的服務和其它客戶并無二致，在EJA我們推行"最惠國待遇"政策，沒有人可以得到特別的對待。

    現在趕快加入我們的行列吧!因為EJA已經通過最嚴格的考驗，連查理都已經簽約了，再也沒有比這個更能說明EJA提供的服務所代表的價值，記得取申請部份所有權的表格。